четверг, 10 апреля 2014 г.

Наш метод проведения ретроспективы

Несколько месяцев назад под мое начало попала команда разработчиков, работавшая до этого над другим продуктом. Вместе мы начали выстраивать итеративный процесс со стандартным "джентельменским набором" - планирование, демо, ретроспектива.

Сейчас я хочу рассказать о том, какой метод проведения ретроспективы сложился в нашей команде. Традиционный формат ретроспективы подразумевает подготовку повестки в формате: "плюсы, минусы, решения для исполнения". Популярный метод проведения - подготовить стикеры с отдельными пунктами в каждой из этих категорий и пройтись  по ним индивидуально.

До этого я работал в четырех разных командах, которые проводили ретроспективу по этой схеме, и все они сталкивались с очень похожим набором проблем: 
  1. Собрания растягивались, утомляя участников до состояния полной непродуктивности.
  2. Не все заявленные вопросы успевали обсудить.
  3. Обсуждения отдельных вопросов вызывали долгие споры, оканчивавшиеся ничем.
  4. Слишком туманные решения, не являющиеся actionable item.
Проводя первую ретроспективу с новой командой я находился под влиянием книг Элияху Гордратта и его методов, потому предложил изменить формат: рассматривать заявленные на обсуждение плюсы и минусы не раздельно, а пытаясь выстроить единую систему причинно следственных связей между наблюдаемыми и предполагаемыми проблемами. По сути это очень облегченный вариант деревьев реальности - метода, предложенного Голдраттом как части его Мыслительных Процессов, направленных на систематическую оптимизацию производственного процесса. 

Метод проведения сложился примерно такой: из предложенных для обсуждения проблем выбирается первая (обычно, самая вредная) и помещается на доску. Проводится маленький мозговой штурм, на котором выявляются причины, которые тут же вырисовываются на доске и соединяются стрелками, обозначающими причинно-следственную связь. Что характерно, часто в эти квадратики естественным образом вписываются другие проблемы, заявленные на ретроспективу. 

Затем, команда устраивает второй штурм, решая, как она может повлиять на корневые проблемы, которые привели к проявлению непосредственно наблюдаемых. Принятые решения так же наносятся на схему.  

Если первая итерация процесса не исчерпала всех проблем для обсуждения, то она повторяется. Обычно за ретроспективу у нас случается от одной до трех итераций.

В результате получается примерно такая картинка:


Здесь красные квадраты - корневые причины, выявленные командой, а синие - утвержденные нашим коллективным разумом действия по устранению.

Такой формат позволил изменить к лучшему наши встречи, повысить их эффективность.

Во-первых, они стали короче. Наглядная картинка причинно-следственных связей, увязывающая почти все обсуждаемые проблемы в единую систему является прекрасным средством коммуникации между участниками собрания и сихнронизации их картины мира. Она позволяет обходиться меньшим количеством слов.

Во-вторых, фокус на выявлении корневых причин снижает количество обсуждаемых проблем, т.к. корневых причин, как правило, меньше, чем наблюдаемых (и заявляемых в повестку встречи) симптомов. Это позволяет сократить количество принятых решений, увеличив глубину их проработки.

В-третьих, графический формат фиксации вырабатываемых на собрании знаний сильно облегчает их документирование - мы просто фотографируем схему и сохраняем её на внутреннем портале. Схема достаточно наглядна и информативна.

Комментариев нет:

Отправить комментарий