Регистрация на бесплатную конференцию SkillsWiki: http://ift.tt/1PR7Cie. Бесплатная конференция сообщества SkillsWiki о профессиональном развитии 29 апреля 2015 года в гостях у B2B-Center Вы разработчик? Часто задаетесь вопросами профессионального развития, к примеру, как стать ведущим или архитектором? Как расти по карьере? Как зарабатывать больше? Вырастет ли моя зарплата после изучения новой технологии? Какие…
пятница, 17 апреля 2015 г.
пятница, 3 апреля 2015 г.
IoC в руководстве. Несколько мыслей, пришедших ко мне в голову.
Когда я готовил предыдущие три статьи, я наткнулся на любопытную картинку. Она была в публикации, посвящённой командованию и контролю ("Command & Control", C2). Я её тогда не понял. На ней были изображены направления "командования" и "контроля" в директивном методе управления и управлении по целям:
В тот момент я не понял, что это означает и оставил её у себя в разряде "непонятое". Но недавно я обратил внимание на определённую закономерность в своём отношении с руководством, и эта диаграмма заиграла для меня новым смыслом. Закономерность, о которой я говорю, заключается в том, что подавляющее большинство наших коммуникаций происходит по моей инициативе. Обычно считается, что начальство должно шпынять подчиненных, кинетически передавая ему ценные указания и энергию для работы. У нас же сложилось наоборот - я сам дергаю руководство для того, чтобы получать от него нужную мне информацию, решения и критику своих действий.
Собственно, ровно это и нарисовано на картинке. В левой части нарисованы отношения с руководством в стиле "начальник обеспечивает пинковую тягу", а в правой "мне поставили цель, теперь я сам всех достану". Принципиальная разница в том, как именно осуществляется контроль. В директивном подходе начальник выступает как автором конкретных инструкций для исполнителя, так и "автором" контроля. Обычно он принимает форму регулярных отчетов или встреч, которых исполнитель по возможности старается избегать. При управлении по целям именно исполнитель ищет решение, он же является "автором" механизма контроля. Контроль осуществляется в виде обратной связи от исполнителя.
Вот фрагментарный (анти)портет человека, который может работать по таким принципам:
Собственно, ровно это и нарисовано на картинке. В левой части нарисованы отношения с руководством в стиле "начальник обеспечивает пинковую тягу", а в правой "мне поставили цель, теперь я сам всех достану". Принципиальная разница в том, как именно осуществляется контроль. В директивном подходе начальник выступает как автором конкретных инструкций для исполнителя, так и "автором" контроля. Обычно он принимает форму регулярных отчетов или встреч, которых исполнитель по возможности старается избегать. При управлении по целям именно исполнитель ищет решение, он же является "автором" механизма контроля. Контроль осуществляется в виде обратной связи от исполнителя.
По сути это есть ни что иное, как реализация принципа Inversion of Control в руководстве. Программисты поймут :)Окей, этому продвинутому методу руководства уже спето достаточно дифирамбов (дифирамб? не знаю:)). Все ли так тут просто? Может нам всем броситься руководить исключительно таким образом? Не всё так просто. Такой стиль управления очень требователен к обеим сторонам делегирования.
Вот фрагментарный (анти)портет человека, который может работать по таким принципам:
Хорошо | Плохо |
Отказывается
принимать в работу плохо или нечётко поставленные задачи. Добивается от
руководства их прояснения или сам предлагает варианты их проработки.
|
Что сказали, то и делает.
|
Сам ищет
способы и возможности достижения цели, предпочитает иметь свободу и ответственность принимать решения.
|
Ждет, что ему скажут, что
делать. Избегает ответственности. Популярная отмазка "а мне не сказали, что это надо" или "сделал, что просили, чего ещё надо?"
|
Развивает
сеть горизонтальных связей со всеми заинтересованными лицами для обмена
информацией и координации усилий
|
Предпочитает всю информацию и
координацию получить по вертикальным каналам
|
Сам
создаёт петли обратной связи для получения регулярной критики своих действий.
Понимает, что это не всегда приятно, но необходимо для успеха.
|
Критику не любит и избегает, воспринимает болезненно ("работать мешают!"). По
возможности старается не привлекать лишнего внимания к своей работе.
|
Обладает
собственными принципами, служащими внутренним источником дисциплины и
контроля
|
Контроль и дисциплина имеют
внешнюю, принудительную природу.
|
Доверяет
коллегам, способен положиться на них. Пользуется заслуженным взаимным
доверием.
|
Считает, что без внешнего
контроля и принуждения коллеги ничего полезного не сделают
|
Причем, эти примеры поведения одинаково применимы к обоим сторонам делегирования: и к руководителю и к подчиненному.
Несложно заметить, что в правом столбце описан... инфантильный человек. Все эти примеры поведения абсолютно естественны для определенных этапов развития человека и по мере развития и взросления заменяются на их антиподы из левой части таблицы. Накладывая эту (ну ладно, не эту, а более продвинутую) матрицу на человека можно определять степень зрелости человека и его готовность к получению большей свободы и ответственности.
Тут уместно вспомнить про теории X- и Y-менеджмента. Обычно говорят, что Х-менеджеры плохие, давят инициативу у сотрудников и вообще олицетворяют собой зло. Но Х-менеджмент - это не просто привычка конкретного менеджера, это культура, которая охватывает многих людей. Есть Х-менеджеры и Х-подчиненные. Наивная попытка работать методами Y-менеджмента с Х-подчиненными приведёт к плачевным последствиям.
Попытка делегировать больше, чем человек способен "переварить" на своём уровне зрелости, безответственна со стороны руководства. Идею об уровнях делегирования я впервые явно увидел у Юргена Аппело в его книге "Менеджмент 3.0", но до сих пор не мог для себя сформулировать критерий выбора. Такая ролевая модель может стать практическим инструментом для принятия такого решения.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)