Продолжая свое исследование опыта построения организационных структур у военных, я наткнулся на очень любопытную публикацию из журнала "Naval War College Review" от 1987-го года. Сама статья называется "The Self-Designing High-Reliability Organization: Aircraft Carrier Flight Operations at Sea"
Эта статья посвящена исследованию организационной культуры, которая сложилась на американских авианосцах в подразделениях, занимающихся обеспечением летной деятельности базирующегося на корабле авиакрыла.
"The job of this ship is to shoot the airplanes off the pointy end and catch them back on
the blunt end. The rest is detail."
-- Carrier commanding officer
Статья исследует то, как именно складываются взаимоотношения между подразделениями, обеспечивающими взлет, посадку и обслуживание самолетов в условиях ограниченности в ресурсах, высокой интенсивности действий и повышенным требованиям к надежности и устойчивости. Сказанное в ней выглядит для нас удивительно актуальным даже спустя двадцать девять лет.Итак, какие основные особенности авторы выделили в ходе своего исследования?
Живая культура.
Несмотря на то, что армия считается исключительно зарегулированным институтом, в котором на каждый чих есть свой SOP (Standard operating procedure), в реальности записанного в инструкциях категорически недостаточно для того, чтобы успешно осуществлять деятельность. Конкретика уточняется на месте самими командами кораблей, подгоняется под конкретные условия и постоянно эволюционирует. В результате даже у кораблей одного класса сложившиеся порядки и протоколы взаимодействия могут серьезно различаться. Так же это означает, что новый корабль, укомплектованный свежими кадрами не готов к развертыванию до тех пор, пока его команда не научится его применять. Большинство выработанных "на месте" правил существует в виде живой неписанной культуры, которая поддерживается за счет постоянного применения на практике. Это приводит к тому, что без поддержки непрерывности действий эта культура быстрое теряется и нуждается в восстановлении. Если корабль на долгое время выбывает из строя (например, из-за кап.ремонта), то после введения в строй ему нужно существенное время для восстановления культуры, необходимой для обретения боеспособности.
Текучка кадров.
В американском флоте огромная текучка кадров, причем люди меняют не только места службы, но и специализацию. К тому же флот имеет склонность к воспитанию офицеров широкого профиля и поощряет смену вида деятельности в ходе карьеры. Это приводит к тому, что человек, оказавшись на новом месте, с большой вероятностью окажется и в новой для себя роли. Это представляет угрозу для уровня боеготовности корабля, так как привнесение не обученных кадров снижает способность экипажа эффективно выполнять свои функции. Между тем авторы статьи отмечают, что флот сумел обернуть эту текучку себе на пользу. По сути каждый корабль - это плавающая школа, в которой не только происходит обучение новичков, но и постоянный критический пересмотр уже сложившихся правил и адаптация их к изменениям. Ротация кадров не дает сложившимся правилам закоснеть и приобрести статус священного писания ("делаем так, потому что так всегда делали"). Приток новичков означает так же и приток новых идей. В итоге в каждый момент времени существующая культура определяется динамическим равновесием между новаторским настроем новичков и консерватизмом стабильного костяка офицеров.
"Плоская" структура.
Хотя флот, как и любая военная структура, имеет ярко выраженную иерархическую организационную структуру, решения об установлении или изменении тех или иных правил принимаются на основе горизонтальных связей: офицеры и подразделения сами договариваются со смежниками о разделении зон ответственности, протоколах взаимодействия, действиях в экстренных ситуациях и т.п. Эти решения не "спускаются сверху", а вырабатываются децентрализовано "по месту".
Избыточность и дублирование.
Зоны ответственности смежных подразделений сильно перекрываются, а сами подразделения часто обладают избыточностью и дублируют некоторые функции друг друга. Хотя в гражданской культуре менеджмента такие явления клеймятся как "неэффективные", а излишние ресурсы и дублирующиеся функции "оптимизируются" с целью экономии, на флоте это явление рассматривается как ресурс для использования в критической ситуации. В случае ошибки, выбывания из строя или перегрузки одного подразделения, смежники могут без промедления принять на него свои функции, распределив их между собой таким образом, чтобы ничего не "повисло в воздухе". Практика внутренней ротации кадров между подразделениями способствует тому, что люди хорошо понимают, чем занимаются их "соседи", и разрушает организационные барьеры (т.н. "организационные бункеры"). В итоге на уровне отдельных людей и целых подразделений экипаж корабля демонстрирует высокий уровень гибкости и способности адаптироваться к неожиданным изменениям обстановки.
Почему это может быть интересно нам?
Выявленные исследователями особенности организационной культуры очень близко перекликаются с теми идеями, которые продвигают апологеты Agile, а также с новой и модной идеей под названием "Холакратия". Ключевой особенностью, которая кажется мне интересной в разрезе наших реалий, является децентрализация процесса принятия не только оперативных решений, но и решений об установлении правил и протоколов взаимодействия. В нашей организационной культуре такие внедрения идут обычно централизованно "сверху вниз", что порождает ряд негативных эффектов: сопротивление "снизу", неприспособленность выработанных "наверху" решений реалиям и конкретике "на местах", формальное и поверхностное выполнение новых требований при сохранении старой сути вещей. В итоге это идёт долго, больно, неэффективно, и успевает потерять актуальность к моменту, когда хоть что-то начнет работать как задумано.
В статье описан другой подход к решению задачи о выработке и оптимизации: "снизу вверх", в котором исполнители на местах самостоятельно договариваются друг с другом для того, чтобы устанавливать и изменять правила игры по мере необходимости. За счет проявления инициативы и наличия полномочий цикл между выявлением проблемы и внедрением улучшения, призванного её устранить, сокращается, т.к. не надо проходить цикл согласования "через начальство", и болезненную процедуру внедрения "в сжатые сраки" (с) начальствующих фантазий. Неосознанно я однажды применил схожий подход, о чем написал в более ранней статье.
"Главный секрет атомной бомбы был в том, что она возможна"
Безусловно, эта короткая публикация не содержит в себе готовых рецептов, о том, как это делать, но она сообщает нам важную информацию: есть люди (очень серьезные люди!), которые так попробовали, и у них оно заработало. Причем, это не просто какой-то мелкий стартап, а крупная военная организация с очень высокими требованиями к эффективности и надёжности. Своим примером они показывают, что децентрализация принятия решений не только не противоречит этим жёстким требованиями, но является средством обеспечения их выполнения. Мы можем изучать их опыт для того, чтобы попытаться повторить их успех на своей почве.
